Una de las excusas más comunes para  no innovar es la aversión al riesgo. Las organizaciones no innovan porque tienen repulsión al riesgo, o eso dicen algunas. Sin embargo, ¿es la innovación realmente tan peligrosa? Quizá sí, porque una nueva idea podría no funcionar, dice un interesante artículo publicado en la web Innovation Leadership Network. Pero en muchos casos, no innovar es aún más arriesgado. Así es como lo ve Peter Drucker en su clásico Innovation and Entrepreneurships: «El espíritu empresarial, efectivamente, es enormemente arriesgado. En algunas  áreas muy visibles de la innovación como la alta tecnología -microcomputadoras, por ejemplo, o  biogenética- la tasa de abandonos es alta y las posibilidades de éxito o incluso de  supervivencia parecen ser bastante bajas”.

Pero ¿Por qué esto es así?, se pregunta Drucker. Y él mismo se contesta: “Los empresarios, por definición, transfieren recursos de  áreas  de baja productividad y  rendimiento a  las áreas de mayor productividad y rendimiento. Por supuesto, existe el riesgo de que no pueda tener éxito. Pero incluso, aunque la rentabilidad fuera moderada, debería  ser más que suficiente para compensar cualquier riesgo que pudiera haber. Cualquiera debe esperar que la iniciativa empresarial sea considerablemente menos arriesgada  que la optimización”. También es este el punto de vista que Clayton Christensen, Stephen Kaufman y Willy Shih exponen  en su artículo Innovation  Killers y que ilustran con el siguiente diagrama.

¿Cómo podemos saber si nuestra industria está preparada para la innovación? Drucker se ocupa de esto en su libro referido e identifica siete hilos conductores para la oportunidad de innovación:

1.- Acontecimientos inesperados. Drucker hace hincapié en que debemos buscar los resultados que nos sorprendan en nuestro negocio. Pueden  ser sorpresas positivas. Expone el caso de los grandes almacenes Macy en la década de 1950 que experimentó un aumento inesperado en las ventas de electrodomésticos en relación a la ropa. En realidad, esto reflejaba el inicio de un cambio importante en el comportamiento del consumidor. O la sorpresa puede ser negativa, al igual que el fracaso del Ford Edsel. En ambos casos, hay que identificar la sorpresa y aprender de ella. Macy identificó  la sorpresa, pero no actuó. Fue Bloomingdale quien  aprovechó el cambio de comportamiento. Por otro lado, Ford aprendió de  Edsel, y ello les llevó  a la introducción de un gran éxito en el  Thunderbird primero y luego  en el Mustang.

2.- Incongruencias. Estas son las diferencias entre las expectativas y los resultados, o entre las creencias y la realidad. Un gran ejemplo de esto lo ofrece el sector del transporte marítimo. Durante mucho tiempo, se suponía que la mejor manera de reducir los costos era reducir el tiempo entre puerto y puerto. Sin embargo, esta era una creencia incongruente. El verdadero problema en el transporte marítimo se produce cuando el buque se encuentra inactivo. Así que la mejor manera de aumentar los ingresos es entrar y salir del puerto lo más rápidamente posible. El reconocimiento  de esta incongruencia es lo que llevó a la invención de contenedores que, posteriormente, dio lugar a una reducción del 60% en los gastos de envío.

3.- Las necesidades del proceso. Éstos se derivan de los problemas dentro de un proceso de producción. La fotografía es un buen ejemplo. Cuando se inventó, rápidamente se hizo muy popular. Sin embargo, un gran impedimento para la fotografía de aficionados era la necesidad de utilizar  placas de vidrio muy pesadas. George Eastman vio este problema en el proceso, y trabajó para sustituir las placas de vidrio por película de celulosa. Descubrirlo fue lo que llevó a su empresa, Kodak a una posición dominante en el mercado con las cámaras ligeras.

4.- Cambios en la Industria y el Mercado. Algunos de los ejemplos utilizados por Drucker en 1985, eran estos: «Los cambios en la estructura de la industria han creado enormes oportunidades de innovación para los  proveedores  americanos de atención médica. Durante los últimos diez o quince  años, clínicas  independientes de cirugía  o psiquiátricas, centros de emergencia y de otro tipo se han abierto en todo el país. También hubo igualdad  de oportunidades en las telecomunicaciones seguidas  de convulsiones  en la industria de transmisión y en el equipamiento”.  Asimismo pueden verse  los cambios estructurales  de manera similar impulsados  por  Internet en una amplia gama de industrias.

5.- Cambios demográficos. Por lo general son bastante predecibles, pero a menudo ignorados. Por ejemplo ¿Cuántos de ustedes todavía no están teniendo en cuenta las enormes oportunidades proporcionadas por el aumento de consumidores de la tercera edad que estamos teniendo? Esta es la mejor oportunidad de  innovación que ha habido nunca.

6.- Cambios en la percepción. Aquí Drucker dice: “Todo indica que en los últimos veinteaños, la salud de los estadounidenses ha mejorado a una  velocidad sin precedentes, ya sea medida  por las tasas de mortalidad de los  recién nacidos, por la menor mortalidad de los  ancianos, la incidencia del cáncer (excepto cáncer de pulmón), las tasas de curación del cáncer en general u otros factores. Aún así, los colectivos de hipocondría atenazan a la  nación. Nunca antes hubo tanto temor a la enfermedad. De repente, todo parece causar cáncer o una enfermedad cardiaco-degenerativa o la pérdida prematura de  memoria. El vaso está medio vacío con claridad. »

«En lugar de regocijarse en las  grandes mejoras de la salud, los estadounidenses parecen estar haciendo hincapié en lo lejos que todavía están de la inmortalidad. Esta visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para la innovación: mercados para las nuevas revistas de salud, para las clases de gimnasia y equipos de jogging, y para todo tipo de alimentos beneficiosos para la salud. El negocio  innovador de más rápido crecimiento en EEUU, en 1983,  fue el de  una compañía que fabricaba equipos para hacer ejercicio bajo techo».

7.- Nuevos conocimientos. Se trata de oportunidades que se presenten a través de la invención y, a menudo, este es el único de los hilos  conductores a tener en cuenta. Obviamente, estos hilos conductores a menudo se superponen. El punto principal es usarlos como herramientas para identificar las áreas en las que deberíamos pensar. Si usted hace todo esto,  está encaminándose  a la práctica de la innovación como  disciplina, más que como una lotería. Y si hace eso, la innovación puede ser mucho menos arriesgada  que no hacer nada, termina el artículo.