La primera tarea de un alto directivo es desarrollar una estrategia exitosa para la empresa. Pero hay una segunda función que es igualmente importante y sin la cual es complicado alcanzar la primera con éxito. Se trata de conseguir el compromiso y el progreso profesional de sus colaboradores, quienes le ayudarán a ejecutar la estrategia.

Incluso pequeños hitos pueden ayudar a impulsar “la vida interior profesional”, esto es, el flujo de emociones, motivaciones y percepciones que forman parte de las reacciones de cada individuo en su rutina profesional de cada día. La gente es más creativa, productiva y está más comprometida cuando tiene un ambiente positivo en el trabajo. Aunque no se trata sólo de tener un buen ambiente, sino también de que el trabajo que desempeñamos sea valorado.

Pero, ¿Cómo aplica esto a la más alta dirección de la compañía? ¿Cuál es su papel en lo que a favorecer este ambiente se refiere?

Transmitir un sentido de propósito en el trabajo y acciones consistentes que lo refuercen debe ser una de las prioridades de la alta dirección.

Tras un análisis llevado a cabo sobre una muestra de docenas de compañías de diferentes industrias, un estudio de McKinsey ha identificado las cuatro trampas en las que suelen caer los altos directivos:

1. Señales de mediocridad. La compañía aspira a alcanzar el éxito y así lo refleja, con grandes propósitos, en sus mensajes corporativos. Sin embargo, muchas veces, los directivos reflejan a través de sus palabras y acciones lo contrario. El informe pone el ejemplo concreto de una compañía muy enfocada hacia la innovación, un concepto que se repite en todos los documentos corporativos, se transmite en todos los trabajos que se realizan, de forma que está absolutamente presente en la vida de la compañía y de sus empleados. Sin embargo, los directivos, a pesar de estar totalmente integrados en el discurso corporativo, estaban tan centrados en la reducción de costes que negaron de forma sistemática cualquier inversión en el desarrollo de nuevos productos, impidiendo así cualquier posibilidad de innovación.
2. “Déficit de atención“ estratégico. A menudo vemos a muchos altos directivos comenzar y abandonar iniciativas que nos puede hacer pensar que tienen cierto “déficit de atención” estratégico en lo que a estrategia y tácticas se refiere. No dejan que pase el tiempo suficiente como para comprobar si las iniciativas están funcionando y no ofrecen argumentos suficientes a sus empleados cuando realizan cambios estratégicos.
3. Falta de coordinación. Muchos ejecutivos piensan que todo funciona perfectamente en el día a día de sus empresas  y no son conscientes de la descoordinación que reina en sus equipos. Incluso algunos contribuyen a esta farsa con sus acciones, otros por su falta de ellas.
4. Objetivos «grandiosos». Gurús como Jim Collins o Jerry Porras animan a las organizaciones a desarrollar objetivos ambiciosos a los que en inglés se refieren como “big, hairy, audacious goal” (BHAG), un concepto de visión estratégica que tiene un poderoso atractivo emocional. Sin embargo, en algunas compañías estas aspiraciones son grandiosas y tienen poca relevancia para la gente que está en las trincheras. Pueden ser tan extremas que pueden parecer inalcanzables o tan vagas que pueden parecer vacías. El resultado es una bomba, el cinismo dentro de la organización se desata. Esta trampa no es la más habitual pero es lo suficientemente seductora y peligrosa como para que la tengamos en consideración.

Detectar estas trampas es complicado, pero esquivarlas aún es más difícil, revela este informe de McKinsey.

El directivo está en una mejor posición para identificar y articular el propósito más elevado de lo que la gente hace en su organización. Se trata de convertir ese propósito en algo real , ayudar a su consecución a través de acciones día a día: de esa forma se propiciará el escenario ideal que motiva a la gente y la ayuda en su camino hacia el éxito.