A medida que las organizaciones mundiales se expanden, se hacen más complicadas y difíciles de manejar. Sus estructuras, enfoques y estrategias se desvirtúan hasta un nivel de difícil control y se generan tensiones. La consultora McKinseyQuaterly ha llevado a cabo una encuesta entre 300 ejecutivos de 17 empresas globales de primer nivel para tratar de llegar a algunas conclusiones que sirvan para aliviar la tensión generada por la expansión.
Según la encuesta menos de la mitad de los entrevistados cree que la estructura de sus organizaciones conforma responsabilidades evidentes y muchos consideran que la globalización trae consigo, como dijo uno de ellos, “grados acumulados de complejidad”. La investigación de la consultora sugiere, sin embargo, que incluso las organizaciones complejas se pueden mejorar para proporcionar a los empleados de todo el mundo la mezcla de control, apoyo y autonomía que necesitan para hacer bien su trabajo.
El objetivo del informe de McKinsey -asegura la consultora-, no es proporcionar un plan definitivo para la organización mundial del futuro, sino más bien ofrecer a las multinacionales nuevas ideas sobre las críticas cuestiones de diseño organizativo al que se enfrentan hoy día: cómo ajustar la estructura de apoyo al crecimiento en los mercados emergentes, cómo encontrar un equilibrio productivo entre la globalización estandarizada y los diversos procesos locales dónde ubicar el centro corporativo y qué hacer allí, y cómo implementar los conocimientos y habilidades de manera efectiva en todo el mundo para conseguir que las personas adecuadas se comuniquen entre sí. Este es el resumen de las propuestas de McKinsey:
Replanteamiento de los límites. Las organizaciones mundiales han buscado durante mucho tiempo darse cuenta de los beneficios de escala centralizando las actividades que son similares en todos los lugares adaptando a los mercados locales las tareas que deban ser distintas de un país a otro. Hoy, puesto que cada vez más empresas trasladan su peso a los mercados emergentes, las fronteras entre las actividades están cambiando para muchas organizaciones. En algún momento tendrán que adaptar sus estructuras y procesos para reconocer el cambio de límites, cuya naturaleza varía de un extremo a otro dentro de las empresas, dependiendo de su industria, enfoque e historia.
La experiencia de IBM en Asia. El vicepresidente de estrategia mundial para mercados en crecimiento de IBM, Michael Cannon-Brookes, describe en el informe de McKinsey el rediseño estructural de la empresa. Poco después del inicio del nuevo milenio, sus líderes se dieron cuenta de que por cada operación que tenía lugar en Asia se ejecutaban un conjunto completo de servicios empresariales que ya no tenían sentido para apoyar diferentes productos, era simplemente duplicar esfuerzos. En cada uno de los mercados, estos líderes identificaron 11 servicios con características comunes en las áreas funcionales. A cada función se le asignó un “dueño” mundial en la tarea de consolidar y perfeccionar las operaciones de apoyo a las empresas en diferentes países de la región. Entonces, la empresa evaluó cuáles eran los elementos esenciales a mantener en cada función y eliminar aquellos elementos redundantes o potencialmente redundantes.
Cáculos complejos. El modelo de reestructuración de una empresa no debería ser visto como modelo para otra. Por un lado, la importancia de capas regionales parece estar creciendo en sectores como el farmacéutico y de bienes de consumo. Los centros regionales de excelencia en estos sectores a menudo son rentables. Las carteras de marcas y productos a menudo difieren significativamente entre los puestos regionales y el núcleo tradicional y un mayor músculo regional puede hacer que sea más fácil progresar en las perspectivas locales dentro de los esfuerzos globales de innovación de productos.
Indicadores de procesos. Como ilustra la experiencia de IBM, los ejecutivos que evalúan la estructura de sus empresas a menudo será elaborada teniendo en cuenta qué procesos deben ser globales o locales. Para los gerentes que lidian con estos problemas, he aquí algunas ideas que han demostrado ser valiosas en la práctica: * No estandarizar más de lo necesario. * Introducir la tecnología para el proceso y no al revés. * Preferir los principios estándar para las modalidades de los procesos locales. * Escuchar las voces de todas las funciones que están -o deberían estar involucradas en la toma de un mejor proceso y asegurarse de que esas personas puedan seguir comunicándose entre sí. * Implementar nuevos procesos desde arriba.
Aligerar el corazón empresarial. Durante la última década, los centros corporativos han adelgazado. Muchos han perdido su papel tradicional de aprovisionar las unidades de negocio con servicios troncales compartidos. Del mismo modo, algunas empresas han encontrado en otros lugares diferentes de la sede corporativa centros de excelencia sobre, entre otras cosas, innovación o ideas de los clientes y, a veces acogerlos dentro de un negocio para beneficio de todos. Esto deja a los centros corporativos más libres para centrarse en las funciones propias de la sede fija: la defensa de los valores de la organización, el desarrollo de la estrategia corporativa y la gestión de la cartera de negocios y su performing individual en consonancia con esos valores y estrategias.
Coordinación de la comunicación. Contar con las estructuras y procesos adecuados para permitir el crecimiento y reducir la complejidad es un triunfo en sí mismo. Pero incluso la organización más estructurada con los procesos más cuidadosamente diseñados pueden fallar sin los vínculos adecuados entre ellos. De la misma manera, dos tercios de los ejecutivos de las compañías globales encuestados dijeron que su capacidad para crear enlaces internos era una fuente de fortaleza. Para obtener lo mejor de las comunicaciones modernas y una red global de contactos, los directivos deben centrar sus comunicaciones, tanto regulares como intermitentes, en los contactos que realmente importan a sus puestos de trabajo.
Balance. Entender el número y el valor de las comunicaciones en las que participen los directivos es un primer paso para encontrar el punto dulce. Hay un montón de herramientas disponibles. Se incluyen entrevistas con los trabajadores; análisis de redes sociales que se asignan a la frecuencia y eficacia de las comunicaciones; y las encuestas de los empleados que revisan las conexiones entre las principales negocios de la empresa: funcionales y unidades geográficas para averiguar por qué se está compartiendo la información, la importancia de la información que obtienen en cumplimiento de sus funciones u objetivos estratégicos y la eficacia con que la comparten.
El fortalecimiento de conexiones adecuadas. Una vez que la gente entienda el número y la naturaleza de sus conexiones y comunicaciones, pueden decidir cuales abandonar, mantener o agregar. En las empresas donde mucha gente parece perder el tiempo con demasiados enlaces, la respuesta de los líderes a menudo es clarificar vínculos cambiando la estructura. Mejores soluciones pueden provenir de considerar una gama más amplia de mecanismos de vinculación, sus objetivos estratégicos diferentes y de lo que debe haber en su lugar para que funcionen. Por ejemplo -dice el informe de McKinsey-, los enlaces de coaching o mentoring transfieren conocimientos a través de una organización y desarrollan futuros líderes.
