La mayoría de las empresas reconocen que innovar es importante; sin embargo pocas son las que se deciden a afrontar de modo directo y real tal innovación porque les parece caro o porque piensan que no disponen del personal cualificado para ello. Se dedica mucho tiempo a hablar de lo importante que es la innovación pero muy poco a la tarea innovadora. Parece que la innovación, como dice el experto Aaron Shapiro en Fast Company, es una simple dedicación de fin de semana.
Nunca ha sido más urgente dejar de hablar de innovación empezar de una vez a hacer las cosas de manera diferente. Con la digitalización, las oportunidades nunca han sido mayores. En lugar de innovar en los fines de semana, hay que superar los obstáculos estructurales y las limitaciones de tiempo para acercarse a la innovación en tiempo real con dos direcciones: de “afuera hacia adentro” y de “adentro hacia afuera”. Varias son las cosas que hay que tener en cuenta en ambos casos según Shapiro. Si es de “afuera hacia dentro”, estas son las sugerencias:
Establecer metas correctas. Un proyecto skunkworks será el encargado de desarrollar un nuevo producto, tecnología o servicio específico.
Libertad para el equipo creativo. La burocracia, la política de oficina y el empeño de mantener el barco navegando en línea recta retrasarán o impedirán los grandes avances. Para tener éxito, el equipo de skunkworks debe estar libre de elementos perturbadores.
Directivos independientes. Un comité directivo de gestión no es una opción. El camino más rápido hacia el fracaso es ralentizar la toma de decisiones. El equipo de skunkworks debe informar directamente a un ejecutivo de alto nivel que esté autorizado a dar luz verde a las iniciativas que estén separadas del principal objetivo de la compañía.
Ubicación diferente. El equipo no debe estar alojado en la sede corporativa. Lo ideal es que vivan cerca, aunque en algunos casos, se necesita estar en un lugar completamente diferente para poder acceder al talento adecuado.
Mezcla de personal. El personal debe ser un híbrido de alto rendimiento de empleados antiguos y novatos, donde algunos han de estar familiarizados con el negocio principal de la compañía, mientras que otros sean de mentalidad abierta a nuevas ideas.
Disponer de tiempo. Los productos muy bien desarrollados, a menudo se llevan un año desde que la gente comienza a trabajar en ellos hasta su lanzamiento. Usted puede hacer las cosas en seis o nueve meses, pero es inusual, especialmente si el equipo se especializa con mejoras iterativas.
Volver al redil. Una vez que el proyecto esté terminado, los miembros del equipo skunkworks deben regresar a la casa matriz. O bien convertirse en un departamento distinto o dispersarse por la empresa a fin de ejecutar y administrar con eficacia el producto en particular.
Por otro lado, en la dirección de “dentro hacia afuera” la innovación ha de implicar una auténtica incentivación de los empleados para que adopten cierto espíritu revolucionario en sus puestos de trabajo. Según Shapiro, en este caso, los ingredientes más importantes son en gran parte culturales:
Libertad para fracasar. Tradicionalmente, las empresas tienen aversión al riesgo, pero para innovar, hay que ser capaz de probar cosas nuevas sin arriesgar la vida. Como dijo Thomas Edison: “No he fracasado. Acabo de encontrar diez mil cosas que no funcionan”.
Tiempo libre. Las evaluaciones de la gestión de los directivos deben incluir la valoración del volumen y la calidad de las nuevas ideas sobre la mesa. Si la única prioridad de la compañía es la productividad, nadie tendrá tiempo para pensar en crear algo nuevo y mucho menos parfa llevarlo a la práctica.
Formación. Una oficina en la que se promueve y facilita la educación admite abiertamente que hay espacio para crecer y empuja a dar ese salto. Dice finalmente el artículo de de Fast Company que “el riesgo de los cambios es menor que el riesgo de no correrlos”.
