El éxito de un consejero delegado está íntimamente ligado al de la compañía que dirige. Se ha escrito mucho sobre gestión y el papel de los CEOs, pero la mayoría de los trabajos se centran en aspectos cualitativos y estos análisis pueden llevar a error, afirma la consultora McKinsey para presentar a continuación un trabajo al que consideran el análisis más metódico y cuantitativo que se ha llevado a cabo para estudiar cual es la clave del éxito de un nuevo consejero delegado.

En McKinsey han estudiado los movimientos estratégicos llevados a cabo por unos 600 CEO en sus dos primeros años en el puesto, como los cambios en el modo de gestión, reducción de costes, lanzamiento de nuevas líneas de negocio o variación en la expansión geográfica de la actividad. Todos los casos estudiados fueron CEOs de empresas del índice S&P 500 que estuvieron en el cargo entre los años 2004 to 2014. El análisis relacionó el efecto de estas medidas con los resultados obtenidos por la empresa durante la permanencia en el puesto del nuevo directivo.

Uno de las primeras conclusiones del trabajo es que el número y el tipo de medidas que tomaron los CEOs al llegar a puesto era muy similar, al margen de que la compañía marchara bien o estuviera en dificultades. “Esperábamos que los directivos que llegaban a compañías en apuros se sentirían más obligados que el resto a hacer cambios radicales. Pero lo que hemos descubierto es que todos llevan a cabo iniciativas de calado, como fusiones o adquisiciones,  cambios en el equipo de gestión o lanzamientos de nuevos negocios o productos”, afirman en la consultora.

Los autores aclaran, no obstante, que aunque los movimientos que llevan a cabo los CEOs son parecidos, los resultados no son iguales. Hay fuertes contrastes en función de cual fuera la situación de la compañía. Así, en McKinsey explican que los cambios en la organización de la compañía produjero un aumento de hasta el 2% en la rentabilidad total para el accionista (TRS) en aquellas compañías que ya marchaban bien, pero no en las que estaban en dificultades. Por el contrario, los cambios en la estrategia de negocio provocaron un aumento del 4,3% en el TRS de las empresas que marchaban mal, pero fueron de menos ayuda en las que iban bien. El estudio también demostró que las compañías con malos resultados obtuvieron una mejora del 0,8% del TRS al cambiar el equipo de gestión pero que cuando esa medida se llevó a cabo en empresas con buenos resultados, se perdió valor en lugar de ganarlo.

McKinsey también encontró diferencias según los sectores de negocios. En las empresas de inversión o de automoción, por ejemplo, la llegada de un nuevo CEO supuso una mejora media del 16% respecto a los competidores. En otros sectores, las mejoras fueron menos perceptibles.

Otra de las conclusiones de McKinsey es que cuando los nuevos CEOs provenían de un entorno ajeno a la compañía, estos tenían más tendencia a actuar más rápido y tomar más medidas radicales. Aquellos nuevos CEO que provenían de la compañía eran más conservadores.

Una explicación más amplia del estudio puede leerse en la web de McKinsey (How new CEOs can boost their odds of success) donde también puede escucharse un podcast de audio con las explicaciones de algunos de los autores (CEO transitions: The science of success).